一、引言

  在全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國(guó)加入WTO的形勢(shì)下，研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略尤其是跨國(guó)公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有特別重要的意義。通過研究跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略及他們?cè)谥袊?guó)的發(fā)展戰(zhàn)略，我們可以從中找到更有效的方法吸引、利用、管理外資，學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，與國(guó)外公司合作乃至競(jìng)爭(zhēng)，使我們的企業(yè)在國(guó)際全球化競(jìng)爭(zhēng)中生存壯大。

  創(chuàng)建于1802年的杜邦公司是美國(guó)歷史上創(chuàng)建最早、存在時(shí)間最長(zhǎng)的企業(yè)之一，還是經(jīng)營(yíng)和管理堪稱一流的“百年老店”式的成功企業(yè)。

  二、杜邦發(fā)展戰(zhàn)略的制定

  根據(jù)波特的觀點(diǎn)，關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，管理者可以從三種基本的戰(zhàn)略中選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略取決于組織的長(zhǎng)處和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的短處。

  杜邦成功的運(yùn)用了組合戰(zhàn)略方式，總體來(lái)說(shuō)實(shí)施的是差異化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新設(shè)計(jì)、技術(shù)性專長(zhǎng)或不同凡響的商標(biāo)形象。杜邦靠的是的優(yōu)越的品牌形象、領(lǐng)先的技術(shù)、質(zhì)量，價(jià)格也相對(duì)較高，所以通常在市場(chǎng)上占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，但是在與其它公司的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中不具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，所以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不適合杜邦。

 發(fā)展戰(zhàn)略的制定，要對(duì)企業(yè)的外部因素和內(nèi)部因素進(jìn)行分析。

  (1)內(nèi)部因素分析

  杜邦的優(yōu)勢(shì)在于優(yōu)越的品牌形象，技術(shù)性專長(zhǎng)突出，擁有成千上萬(wàn)個(gè)發(fā)明專利和一群科研人才，高超的產(chǎn)品質(zhì)量在市場(chǎng)上幾乎是絕對(duì)的領(lǐng)先。但是，另一方面，公司由20多個(gè)事業(yè)部組成，擁有8萬(wàn)多員工，分布全球70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，管理機(jī)構(gòu)龐大臃腫，有些產(chǎn)品的市場(chǎng)、顧客相似，造成重復(fù)建設(shè)。所以以產(chǎn)品為導(dǎo)向的機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不太適合今天激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。

  (2)外部因素分析

  杜邦從一家火藥制造商、進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀的化工企業(yè)，但現(xiàn)在有些傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目正在面臨挑戰(zhàn)，逐漸失去其優(yōu)勢(shì)。公司有必要發(fā)展新業(yè)務(wù)，改造舊業(yè)務(wù)，才能繼續(xù)發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)公司倡導(dǎo)的“飛躍”。

  對(duì)于公司未來(lái)的發(fā)展，杜邦總裁兼首席執(zhí)行官賀利得將其歸納為”三道曙光”戰(zhàn)略：①短期——提高公司效率，保持企業(yè)健康；②中期——股東價(jià)值增長(zhǎng)；③長(zhǎng)期——要有新的突破，即創(chuàng)造新業(yè)務(wù)，改造現(xiàn)有業(yè)務(wù)。

  為了迎接全球經(jīng)濟(jì)一體化的挑戰(zhàn)，杜邦公司對(duì)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行了果斷的修改和調(diào)整，集中力量重點(diǎn)發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)。杜邦將其全球業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的首要方向，確定為化學(xué)與生物科學(xué)交叉發(fā)展，并不斷為現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)增加技術(shù)含量。

  三、杜邦發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施

  1．加強(qiáng)性戰(zhàn)略杜邦總裁賀利得說(shuō)：“不斷蛻變是一家公司能夠持續(xù)成 功200年的唯一秘訣。所有的杜邦人深深了解這一點(diǎn)。杜邦的五個(gè)增長(zhǎng)平臺(tái)中的每一個(gè)都有足夠的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)杜邦綜合科學(xué)，知識(shí)密集和提高生產(chǎn)力的企業(yè)發(fā)展策略，并以鞏固 的市場(chǎng)定位、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和馳名的品牌實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)。同時(shí)，新的紡織品和室內(nèi)用品公司擁有龐大的規(guī)模、遍布全球 的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和靈活性；紡織業(yè)市場(chǎng)在基礎(chǔ)上正出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的變化，新的子公司正具備了在這樣一個(gè)市場(chǎng)中成功的條件。”

  公司宣布組建五個(gè)根據(jù)市場(chǎng)和技術(shù)劃分的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)平臺(tái)，并設(shè)立一家紡織品和室內(nèi)用品全資子公司。這五個(gè)增長(zhǎng)平臺(tái)是:杜邦電子和通訊技術(shù).杜邦高性能材料.杜邦涂料和染料技術(shù)、杜邦安全防護(hù)、杜邦農(nóng)業(yè)與營(yíng)養(yǎng)等五個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)。公司希望自己的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)平臺(tái)更貼近市場(chǎng)和技術(shù)，服務(wù)于杜邦的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。重組將使杜邦以更高的效率與能力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,為股樂創(chuàng)造價(jià)值。這樣的業(yè)務(wù)重組，實(shí)際上是一次大洗盤，一方面可以為客戶提供更好的服務(wù)，避免一些相關(guān)事業(yè)部在組織管理、市場(chǎng)開發(fā)上的重復(fù)建設(shè),塑造更加清晰明確的對(duì)外形象。

  2.混合式多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略

  對(duì)原有的農(nóng)業(yè)醫(yī)藥業(yè)務(wù),加大投資開發(fā)力量，并增加生物醫(yī)藥的研究，這一市場(chǎng)的發(fā)展前景將是可觀的。為了實(shí)現(xiàn)這一-戰(zhàn)略,杜邦采取了橫向一體化戰(zhàn)略，購(gòu)買從事生物醫(yī)藥的先鋒種子公司,擴(kuò)大自己在該業(yè)務(wù)方面的競(jìng)爭(zhēng)力。

 3.防御性戰(zhàn)略

(1)合資戰(zhàn)略

  跨國(guó)公司常用戰(zhàn)略就是與其他國(guó)家建立合資公司,一方面利用所在國(guó)的政策、勞動(dòng)力、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源的重配置和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ);另一方面規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。杜邦公司于上世紀(jì)80年代中期開始在中國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。1989年杜邦在深圳設(shè)立了第一家全資投資有限公司-杜邦中國(guó)集團(tuán)有限公司,這成為杜邦在中國(guó)繼續(xù)從事投資業(yè)務(wù)的開始。經(jīng)過不斷的努力,目前，杜邦在中國(guó)有14家獨(dú)資/合資企業(yè),5個(gè)辦事處。產(chǎn)品和服務(wù)涉及化工,農(nóng)業(yè),食品與營(yíng)養(yǎng)，電子,紡織,汽車等多個(gè)行業(yè)。截至2001年2月底,在華投資已經(jīng)超過5億美元。

(2)收縮、剝離和結(jié)業(yè)清算等戰(zhàn)略

  杜邦善于把握時(shí)機(jī)作業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。盡管世界形勢(shì)風(fēng)起云涌,杜邦卻能始終適應(yīng)形勢(shì),找到自己的發(fā)展空間,不至于吊死在一棵樹上?；旧弦豁?xiàng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率下降到一定的時(shí)候，公司就會(huì)勇敢地實(shí)施收縮與清算戰(zhàn)略，將它出讓或獨(dú)立出去。

  收縮之一:杜邦退出了能源業(yè)務(wù)，賣掉了杜邦的Conoco石油公司。重整現(xiàn)有化學(xué)品業(yè)務(wù)，并大規(guī)模地投資生命科學(xué)業(yè)務(wù)。